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圣淘沙攻略|中百集团万明治:便利店和生鲜是电商攻不破的堡垒-现金游戏

2020-01-11 16:41:42

圣淘沙攻略|中百集团万明治:便利店和生鲜是电商攻不破的堡垒

圣淘沙攻略,文/商业观察家

中百集团正遭遇史上业绩寒流。

作为国内中西部地区连锁规模最大、商业网点最多的商业上市公司。2015年前三季度,中百集团净利润亏损幅度已达-159.37%。2015年全年利润总额预计同比下降超过九成(-97.16%)。

履新中百集团93天,以万明治为核心的中百职业经理人团队拿出了改革方案。

面对持续有年的销售业绩和利润大幅下滑,此前担纲中百集团董事长一职的刘聪在其17个月的短暂掌舵期内,已展开包括大幅关闭止损门店、试水股权多元化、加大联合直采等转型举措,但如业绩所见,改革效果并不明显,反似有节节败退之感。

中百此番引进的职业经理人团队主导的改革会有效吗?

“万明治何人”

这是武汉国资商企首次引进一支职业经理人高管团队。首期签约三年。

相比此前武汉中商总经理一职使用职业经理人王纯,以及更早前武汉国资商企高层完全依靠内部提拔和系统内的任用,“万明治团队”的引入是武汉国资改革扩容职业经理人制度的首度试水。

万明治,人称“超市老万”,供职家乐福长达15年,曾是家乐福中国六大区总中唯一的一名中国籍区总,其治下的江苏区一度是家乐福全国区业绩增长最显著的样板市场。2013年,苏宁“去电器化”转型,万明治被挖至苏宁集团任超市公司总经理,2015年上半年苏宁超市创下销售800%增长业绩。

“万明治团队”中的其他两位则是跟随万明治多年一起作战的老友和搭档。44岁的北京人张黎,此前多年供职家乐福,2013年随万明治进入苏宁超市,负责线上及线下全国门店的筹建和运营;团队中的孙磊属较年轻的80后,33岁,湖北沙市人,有8年法国留学经历,在电商、大数据分析、传统门店转型上有丰富经验。

万明治履新中百实则是“回归”。中百集团曾给予万明治大学毕业后第一份工作。武汉理工大毕业后,万明治即供职于中百集团担任发展部职员。20载后,万明治的回归,宣告了自张锦松离职后空缺11个月的中百集团总经理一职被填补。

此前,中百高层人事更迭频繁。2014年5月,执掌中百集团18年的汪爱群卸任董事长,接棒者为武商集团原总经理刘聪。但后者在中百董事长职位仅17个月便卸任。2014年12月,张锦松被调离中百集团董事、总经理一职。此后,中百总经理一职空缺。

“头三把火”

于万明治,就任中百总经理一职是“回家”;但于中百老员工而言,经由武商联和中百集团董事会联合招聘的“三人空降团”却带来“去中百化”的担忧。

外患内忧。“新官上任”的万明治把“头三把火”烧向了内部管理激励体系。

甫一上任,给一线员工涨薪(据说基薪涨幅接近20%),结束中百薪资较低的历史,让中百员工薪资与湖北当地零售业接轨。

第二,除生鲜、营运、大数据等专业人才外聘,及培养大学生建立人才梯队,万明治在中百来了个“全员竞聘”,梳理出200多个中心岗位,结果引得集团2000多人参加,把过去被埋没的、有志于发展的一批人才被适时晋升,老中百人安心定气——不可或缺的核心岗位还是由老中百人担纲。

第三,推行“企业增利、员工分利”的企业合伙人制,允诺所有项目产生增量盈余,员工可以分走差不多一半的利润。意图激发员工积极性。

在业务架构上,万明治团队进入后,中百集团迅速改组了公司业务管理体系。

中百集团从原有的14个职能部门调整为6大中心(即运营管理中心、商品统采中心、战略规划中心、人力资源中心、财务中心、监察中心),新增11个部室,如此而来集团总部管控职能得以加强。例如卡券营销部并入财务中心,这样购物卡的销售资金将完全由集团总部掌控;监察中心则是向集团新任的董事长张锦松汇报。

改设6大中心、强化总部管控职能实质在于驱动中百供应链的改革——突出加强运营管理的标准性、门店规划的科学性、生鲜管理的规范性、会员管理的拓展性以及战略规划的统筹性,突出集团在商品统采方面将具有国际品类、自有品牌、包销定制、ka品牌等特点,突出集团在监察上的力度与广度,让统采流程更加透明化,强化对采购环节的监督。

“便利店和生鲜是电商攻不破的堡垒”

理顺管理、激励体系,中百意图提升内部执行力,及员工创造性。

然而,好的执行力需要正确方向引领。在变幻莫测的当下中国零售市场,到处都是新模式、新打法,却没有人知道哪种模式能够成功。

老牌国资中百要成为一家什么样的零售企业?对的方向又在哪里?

万明治对《商业观察家》称,中百集团变革思路是将公司业态“由大变小、由小变多、由多变专”。

所谓“由大变小”,是指中百要压缩大卖场的营业面积,单店营业面积由原来的1万方缩减到5000方。“线下绝大部分销售已被电商砍去,线下非食百货类商品越来越不好卖,周转变慢,占用资金变多,利润贡献变小;而大卖场人工和租金等自身费用成本大幅上升,用大卖场业态经营日用百货商品已经不合时宜。”万明治说。

“由小变多”则是中百要开更多食品超市、生鲜超市以及便利店。在过去两年,大卖场的萎缩和消费结构的升级、新世代消费群体的崛起为便利店的成长撑开空间,便利店的年度门店数量增长高达17%,成长速度远高于其它业态。“未来5年,中百便利店要达到1000家以上。”万明治告诉《商业观察家》,2014年是便利店元年,未来便利店会有大发展,中百集团要以“自建+并购+加盟”的形式加速抢滩。

1月12日晚间,中百集团曾公告,将联合大股东武汉商联(集团)股份有限公司等3家企业共同投资设立东湖中百商业并购基金合伙企业(有限合伙,以下简称产业基金),该产业基金规模在30亿元,将主要进行产业链并购、财务并购以及孵化培育。其中,对便利店的并购是重点。

万明治称,中百集团首度设立的产业基金大部分是为便利店准备的。“对中百来说,如果5年内要达到1000家便利门店,必须走并购这条路。”其透露,对于商业并购对象先期已经展开洽谈,基本已有眉目。

目前,b2c因“最后一公里”的高昂配送成本面临发展瓶颈。而由便利店来承担“最后一公里”的配送被认为是b2c,乃至o2o发展的重要解决方案,业界近期大幅加大对该领域的投资正得益于此。

万明治称:“便利店和生鲜是电商攻不破的堡垒。便利店的盈利需要规模效应,当中百便利店门店达到千家规模时,会是估值翻番的时候。”

“重谋供应链”

模式的选择某种意义上,是由企业能力覆盖范围所决定。缺乏物流、供应链管理、商品经营能力,仅以“二房东”形态运营的传统零售企业一定做不了b2c。由此,探寻中百集团的未来发展模式,一定要看中百集团的能力培育方向。

万明治称,零售业遇到的问题,归根到底是供应链的问题。中百集团的新增业务布局,需要强大供应链支撑。因此,中百集团变革战略的第三招——“由多变专”就是加强供应链建设,以强大的供应链支撑、孵化出更多专业的折扣店、高端超市、食品超市甚至类似良品铺子、名创优品之类的各种专业店。

在万明治规划的中百集团供应链体系中,线下的前端是中百超市、仓储、便利店,后端是为仓储超市、便利店提供生鲜食品的“中央大厨房”,联接二者的是完善的物流、配送系统。线上则是b2b。

而在这一思路下,中百集团计划在三个维度培育供应链“能力圈”。

一、发展买手体系。

中百集团早前的采购体系会被打破,此前业务模式中,中百集团大都通过集中采购来确定商品的种类和供应节奏等,但引入与市场消费需求更加契合的买手制后,对于形成公司核心产品将会更有效。

万明治认为,传统零售业归根到底是四字竞争“商品+服务”。若引入“买手制”,其可以提高中百集团的商品质量。未来,买手制的核心产品将集中在生鲜产品和干货类商品。

目前,中百集团已设立集团商品统采中心。万明治表示,中百将根据消费者需求,设立自有品牌。通过包销定制的方式进行商品采购。此外,还将增加海外直采比例,加大对供应链进行管理。万明治称,中百买手团队逐步到位,有来自专门做全球采购的,也来自沃尔玛山姆店系统的,宜家系统的,也有来自家乐福系统的。

二、强化冷链物流传统优势。

2013年,中百集团投资近6亿元的中央大厨房已竣工,但目前效能还只发挥出20%。

万明治透露,便利店30-40%的营收靠咖啡、面包、盒饭、饭团、关东煮等鲜食。在整个中百供应链深化规划中,中央大厨房将成为中百集中发展鲜食、半成品、团餐、便当快餐等方面的核心竞争力。未来,中央大厨房除了给中百集团商超系统供应商品外,还将为第三方企事业供应商品以及加大半成品及鲜食等的开发。

三、生鲜,还是生鲜。

万明治称,中百的中央大厨房在全国可以排进前三名,未来中百则要继续发挥这一块优势。

而作为改革的序曲,生鲜首次被中百集团设立为单独部门进行专项管理。万明治表示,得生鲜者得天下。整合现有资源、深耕生鲜经营是中百转型的战略重点,单设部门可有效利用仓储、超市、生鲜及物流资源以第三方角度合理地进行统筹、管理、分配、调度,将问题从各个环节拿到一个集中部门去分析解决。

在管理团队搭建上,万明治早前跟中百集团董事会做过建议,引进永辉超市的职业经理人,将中百的生鲜交给他们。万明治表示,中百已引入永辉区域生鲜负责人,未来中百将阶段性引入永辉超市的管理团队,加大对公司生鲜产品的运营管理。

2015年12月25日,中百集团超市公司已在武汉开出第一家生鲜加强型社区超市门店,门店生鲜经营面积扩大到整体面积的55%,干货品种数由原来的6000余个精选至1860个,门店“减品瘦身”,并通过对货架、花车的拜访,自然区分动线,引导顾客购物。而在原有便民服务基础上增加无线网络、现金提款、热饮等项目。

万明治透露,未来半年内,真正标准成型的生鲜加强型社区超市以及各类改造后的样板门店将陆续面市。

“轻易不碰b2c”

中百集团将资源重点倾斜于以生鲜、便利店为端口的供应链生态打造。这决定了,在电商冲击下的中百转型,将脱离过去传统零售企业以b2c为主要改革方向的变革道路。

早在2000年,中百集团已开设系列网上购物平台,包括中百仓储超市网上商城、生活剧场网上商城、中百百货家居网上商城和中百电器网上商城。2013年前后,中百又推出网上商城“中百网商”和移动端app“掌上中百”,并围绕线上和线下业务进行突破。

“中百的电商业务起步较早,但前期收效还不够大。”万明治称,中百产业基金孵化的电商项目还处于规划阶段,但前提是不再重复原来的b2c模式,而可能是供应链为依托优势的b2b。

“b2c后面是个等号,就是‘烧钱’。中百不会轻易碰b2c,除非在b端有独特性、可复制性才会去碰c端。”万明治表示,目前几乎所有互联网公司都已经走到线下,开设实体店,实体零售商做电商成功可能性更大的应该是依托和发挥线下供应链优势的b2b。

“实体零售商做电商的利润来源其实应该来自b2b,把供应链建设好,利用线下供应链的优势从b2b切入,比如做类似网上costco、网上阿尔迪的网上折扣店。退一步讲,哪怕试水电商失败,也会留下来完善的供应链资产。”

“回归”中百前,万明治团队和集团董事会签署了一份“对赌协议”——即接受薪酬的一半要靠业绩达标才能拿到。

目前来看,头三个月的开端颇为顺遂。但万明治称,整个改革是循序渐进的,无法一蹴而就。“目前所做的一切都是为深入改革供应链,而这是当今零售业的竞争本质。”万明治表示,2016年中百业绩可能还是难以回升。真正的收割期可能需要3年时间。

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作者:匿名

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